1995-2010-cu illərdə doğulmuş və şərti olaraq “Z nəsli” adını almış şəxsləri tədqiq edən psixoloqların ümumi rəyi belədir ki, onlar özəl maraqlarını korporativ məqsədlərdən üstün tuturlar və nəticə etibarilə “rəqəmsallar”dan heç də həmişə yaxşı komanda üzvü çıxmır.

Bu ildən onlar əmək bazarına çıxıblar. Yaşları 25-dən bir balaca kiçik, ancaq saylarına və təsir dairələrinə görə nüfuzları az olmayan Z-ləri komanda oyunçusuna çevirmək üçün nə etmək lazımdır? Çox güman ki, bu, yaxın bir neçə ildə rəhbərlər qarşısında duran ən mühüm problemlərdən biri olacaq.

Seyftizm

“Zetlər”i daha çox niyə qınayırlar? Əsas səbəblər budur ki, onlar eqoistdirlər, anlaşmaya meyilli deyillər və kompromisə çətin gedirlər. Hərçənd bu, heç də hər zaman belə deyil. Bununla belə, hesab edilir ki, “rəqəmsallar”ın mürəkkəb xarakteri tez-tez münaqişələrə səbəb olur. Yaşlı nəslin nümayəndələri şikayətlənirlər ki, nəinki bir yerdə işləmək, onları dərk etmək belə çətindir. “Son bir neçə ildir təhsil ocaqlarında qeyri-adi işlər baş verir. Mühazirələrdə müəllimlərə az qala ağızlarını açmağa imkan vermirlər. Professorlar deyirlər ki, özlərini narahat hiss edir, bəzən isə açıq danışa bilmirlər. Axı bu necə baş verə bilər?” – deyə sosial psixoloq Conatan Haydt təəccüblənir. Z-lər üzrə mütəxəssis hesab olunan Haydta görə, yeni problemlərin mənbəyini son dövrlərdə təlim-tərbiyə prosesində tətbiq olunan üç ideyada axtarmaq lazımdır. Söhbət bunlardan gedir:

  • Nələr ki, bizləri öldürmür, deməli, zəif edir;
  • Hər zaman öz hisslərinə etibar et;
  • Həyat yaxşı və pis insanların mübarizəsidir.

Haydtın fikrincə, “bu böyük yalanlar” rifahın başlıca psixoloji prinsiplərinə ziddir. Bu yalanların həyatımıza müdaxiləsindən “seyftizm” deyilən mədəniyyət formalaşıb. “Seyftizm” insanları onlara lazım olmayan, daha doğrusu, əhvallarını korlaya biləcək xəbərlərdən uzaq durmağa çağırır. Bu isə nəticə etibarilə gənclərin müstəqil, müdrik böyümələrinə əks təsir göstərir, onlardan “həyatın keşməkeşli yolları ilə irəliləyən şəxsiyyətlər çıxmaz”.

Psixoloq bu qənaətdədir ki, həyata bu dünyagörüşü ilə baxan yeni nəsil üçün kollektivdə işləmək çətin olacaq. “Şirkətdə işləmək yüksək səviyyəli əməkdaşlıq və komanda üçün qurbanlar tələb edir. Əgər belədirsə, “seyftizm”i əsas götürərək, yaxud xoşumuza gəlməyən ideya və insanları boykot etməklə nə qazana bilərik? Yeni işə gəlmiş şəxslərin bəzilərində məhz bu tendensiyalar müşahidə olunur” – deyə Haydt yazır.

Gələn ilin sonunadək Z-lər dünyada ən çoxsaylı istehlakçı qrupu olacaq. Hesablamalara görə, ABŞ və Avropada onlar əhalinin təqribən 40%-ni təşkil edəcəklər. Bu isə o deməkdir ki, “rəqəmsallar” ailə büdcəsinin formalaşmasına təsir edəcək ən böyük qüvvəyə çevrilirlər. Hazırda ABŞ-da “zetlər”in ailə büdcəsinə bu və ya digər formada təsiri təqribən 1 trilyon dollar həddindədir. Bu isə o anlama gəlir ki, “rəqəmsal” gənclərlə dil tapa bilməyəcək şirkətlər sadəcə olaraq rəqabət səhnəsini tərk etməli olacaqlar.

Bəziləri belə bir qənaətdədir ki, “zetlər” komanda ilə işləyə bilmirlərsə, onları maksimum formada qərarların qəbulu prosesindən uzaq tutmaq lazımdır. Utopik deyilmi? Axı bu necə ola bilər? Yaxud, yeni nəsli idarəetmə prosesindən nə vaxtadək kənar tutmaq olar? Bu sualların cavabsız qalması səbəbindən bir qisim də belə düşünür ki, illüziyalara qapılmaqdansa, yeni nəsli daha yaxşı tanımalı və öyrənməliyik. Bəlkə elə zaman keçdikcə onlar da bizi anlamağa başlayacaqlar?

“Z-lər”i bizlərdən nələr fərqləndirir?

  • Doğulandan “xətdə”. Əgər “millenium” nəsli rəqəmsal texnologiyaların pionerləridirlərsə, Z nəsli “rəqəmsal aborigenlər” hesab olunmalıdırlar. Onlar texnologiyalarsız həyatı anlamırlar və 7/24 rejimində rabitədədirlər;
  • Böyüklərlə rabitəsiz. Hər bir nəsil hesab edir ki, valideynləri onları dərk etmir. Eynilə tərsinə: yaşlı nəsil yenilərdən şikayətlənir. Hər nəslin öz məntiqi var və belə baxanda, hamı haqlıdır;
  • Rəqəmsal dünya. Əgər siz “rəqəmsal” gəncləri yaxından anlamaq istəyirsinizsə, onlayn-həyat, internetdə tanımadığınız və görmədiyiniz adamlarla dostluq və ya romantik münasibətlərin nə olduğunu anlamağa çalışmalısınız;
  • Əgər “zetlər” nəyəsə konsentrasiyalı diqqət yetirmirlərsə, bu, heç də onların diqqətsizliyi anlamına gəlməməlidir. Belə deyək: “zetlər”də elə bir “filtr” mövcuddur ki, onun vasitəsilə özlərinə lazım olanı daha tez və dəqiq aşkarlaya bilirlər;
  • Sayıqlıq. Statistikaya görə, Z-nəslinin nümayəndələri onlardan əvvəl olanlardan fərqli olaraq alkoqola az meyillidirlər, evdən tez-tez və valideynsiz çıxmağa çox maraq göstərmirlər, hətta avtomobil sürmək üçün sürücülük vəsiqəsi almağa görə öncəki nəslin tineycerlərindən passivdirlər;
  • Sosial aktivlik. Daima xəbərlərə köklənmələri, səyahəti sevmələri, ideya və mədəniyyətlərə açıqlıqları onları sosiumun problemlərinə biganəlik göstərməməyə alışdırıb. “Zetlər” üçün ədalət və rəngarəngliyin böyük önəmi var. Xeyriyyəçiliyi yüksək qiymətləndirirlər. Onların dəyərlərini yüksəldən brendlərin uğuru üçün çalışmağa hazırdırlar;
  • Qeyri-müəyyənliyə dözümsüzlük. Avstraliyada 800 respondent arasında keçirilmiş bir araşdırmaya görə, “rəqəmsal aborigenlər” qeyri-müəyyən situasiyalardan yaxşı baş çıxarmırlar. “Forbes” yazır ki, “zetlər” kompüter proqramları kimi ikili kodla işləyirlər. Videooyunlara diqqət edək: müasir oyunlar səhvlər nəticəsində yenidən yüklənirlər. Yaxud, “Google”nin xidmətləri elə qurulub ki, insan maksimum şəkildə qeyri-müəyyənlikdən uzaq olsun və düz istiqamətə yönəlsin. Ekspertlərə görə, bu amil “zetlər”də qeyri-müəyyənliyə tab gətirməni zəiflədir;
  • Qorxu və hiperhissiyyatlılıq. Bu nəsil maliyyə böhranları, terrorizm, müharibələr, məktəb “atışmaları”, texnologiya və sosial şəbəkələr dövründə böyüyüb boya-başa çatıb. Nəticə etibarilə onlar ehtiyatlı, iqtisadi və sosial turbulentlik şəraitində formalaşmış və bəzən də bunlardan qorxaq nəslin təmsilçiləridirlər. Belə bir qlobal qeyri-sabitlik dövründə böyümələri onunla nəticələnib ki, “rəqəmsallar” maliyyə mühafizəkarlığı və şəxsi maraqları qiymətləndirməli olublar. “İşgüzar dünyanın liderləri belə şəxslərin ən xırda narazılıqlara görə münaqişələr etdiklərini deyirlər. Gənclər bir şey olmamış dərhal insan resursları departamentinə qaçıb şikayət edirlər, sonra isə iclaslara gəlmirlər. Çünki onların “xətrinə dəyən” şəxs də oradadır” – deyə Haydt yazır.

 

Nə etməli?

Reallığı nə qədər əks etdirir, deyə bilmərik. Ancaq “zetlər”in imici barədə formalaşan mənzərə bundan ibarətdir: onlar heç vaxt “biz şirkət üçün nə edə bilərik” deməyəcəklər. Şüarları budur: “şirkət bizim üçün nə edəcək?”. Odur ki, rəhbərlərin və biznes-liderlərin qarşısında duran əsas məsələ bundan ibarət olmalıdır: nə edək ki, dünənin məzunları və bugünün yeni işçiləri ilə münaqişələrdən uzaq olaq?

  1. Dəyərlərin dəqiq təsviri. “Zetlər”lə elə ilk görüşdəcə rəhbəri olduğumuz idarə və təşkilatın, yaxud şirkətin məqsəd və dəyərlərini aydın təsvir etməliyik. Lap elə onların dünyagörüşü ilə ziddiyyət təşkil etsə də. Haydt yazır: “Əgər əvvəldən öz normalarınızı tətbiq etməsəniz, problemlərdən canınızı qurtara bilməyəcəksiniz. Hər gün yanınıza gələcəklər: “Mən eşitmişəm ki, filankəs arxamca filan sözləri deyib, bu mənim xətrimə dəyib, istəyirəm onu cəzalandırasınız”.
  2. Üzr istəməyin. Yeni əməkdaşlar anlamalıdırlar ki, onlar da digərləri kimi komanda maraqlarını öndə tutmalıdırlar. Haydt təklif edir ki, kollektivin qarşısında belə məzmunlu bir çıxış da olsun: “Bizim şirkətin inkişafı üçün iddialı çoxlu proqramımız var. Ancaq biz onları həyata keçirmək üçün gərək birlikdə çalışaq. Biz ətrafda nifrətin artdığı dövrdə yaşayırıq. Əgər bir olmasaq, bu nifrət bizi də parçalayacaq”.
  3. Qalmaqalçılardan uzaq olun. Yeni işçilərinizi – “zetlər”i yaxından tanımaq istəyirsinizsə, onların sosial şəbəkələrdəki davranışlarına diqqət yetirin. Orada güzəştə gedə bilmirlərsə, işdə də getməyəcəklər. “Rəqəmsallar”a ismarıclarınız təqribən bu məzmunda olmalıdır: “Əgər biz komandayıqsa, kollektiv maraqlarını öz maraqlarımızdan üstün tutmalıyıq. Bu o demək deyil ki, özümüz ikinci dərəcəliyik. Sadəcə, biz bir yerdəyiksə, bir-birimizə etibar etməliyik. Biz həmişə komanda şəklində bir olmalıyıq”.

Mənbə: “Azərbaycan müəllimi” qəzeti
Müəllif: Rüstəm Qaraxanlı

15.07.2020