Salam, dostlar.

Təşkilatınızı daha praktiki analiz edə bilmək və daha doğru dizayn etməyiniz üçün Sizə Michael Goold və Andrew Campbell’in hazırlamış olduqları 9 testi təqdim edirəm. Bu modelin əsas üstünlüyü əhatəli prinsiplərə söykənən və ən vacib məsələlələrin həlli üçün praktik yoxlama və yönləndirmə imkanı təmin edən infrastuktur formalaşdırmasıdır.

Testlər iki qrupa üzrə təqdim edilir. Təşkilati uyğunlaşdırma prinsipləri üzrə testlər və təkmilləşdirmə prinsipləri üzrə testlər.

İlk olaraq daha strateji olaraq göstərilən uyğunluq prinsipləri və onlara aid olan testlərdir.

1. Məhsul-bazar strategiyaları
2. Korporativ strategiya
3. İşçilər
4. Məhdudiyyətlər

Digərləri isə aşağıdakı təkmilləşdirmə prinsiplərinə aid olan testlərdir.

1. Peşəkarlıq
2. Koordinasiya
3. Bilik və səriştəlik
4. Nəzarət və öhdəlik
5. Yenilik və uyğunlaşma

Prinsiplər geniş xarakter daşıyır və onları istiqamətləndirici təlimata çevirmək həmişə asan olmur. Onlar rəhbərlərin yönləndirilməsində daha qiymətlidirlər nəyinki təşkilati dilemmaların həll olunmasında. Bu prinsiplərlə işləyərək, araşdırmalar və mülahizələrlə onların əsasında praktiki testlər hazırlamaq mümkün olmuşdur.

İlk öncə UYĞUNLUQ TESTLƏRİ ilə tanış olaq.

1. Bazar üstünlüyü testi

Demək olar ki, hamılıqla qəbullanmış bir yanaşma budur ki, təşkilati dizayn təşkilat məqsədləri üçün uyğun olmalıdır. Buna görə də strategiya təşkilat dizaynının əsas aparıcı yol nişanı hesab olunur və məhsul-bazarı strategiyaları ilə korporativ strategiyanı ayıraraq testlərin həyata keçirilməsi daha faydalı olur. Ancaq strategiya təşkilati dizaynın formalaşdırılması üçün vahid kriteriya deyil. İşçilər ən azı strategiya qədər vacibdir. Lakin təşkilati dizaynın işçilərə görə qurulması məsləhət görülmür. O, strategiya ətrafında qurulmalı və lazım gələrsə işçiləri dəyişdirməyi üstün tutmalıdır. Ancaq işçiləri hər zaman dəyişdirmək mümkün olmur və lazımi tələblərə cavab verən yeni işçiləri tapmaq çətin ola bilir. Beləliklə təşkilati dizaynlar onlara rəhbərlik edəcək və onlarda işləyəcək mövcud olan işçiləri ilk olaraq nəzərə almalıdır. 

Çox tez-tez təşkilatlar şirkətin strategiyası ilə kifayət qədər əlaqəli olmayan şəkildə inkişaf edir və ya əsas vəzifələri dolduracaq menecerlərin məhdudiyyətlərinə az əhəmiyyət verirlər.

Beləliklə ilk olaraq təşkilati dizaynın uyğunluq prinsipləri ilə bağlı olan birinci bazar üstünlüyü testini nəzərdən keçirək. 

Testə nəzər salmadan ilk əvvəl bu suala özümüzdə cavab axtaraq: Təşkilati dizaynınız idarəetmənin fokusunu hər bir bazarda rəqabət üstünlüyü mənbəyinizə kifayət qədər yönləndirə bilirmi?

 Strategiya tərtib edərkən şirkət özünə iki əsas fundamental sualı verməlidir: 

•       Hansı bazarlarda rəqabət aparmalıyıq?

•       Bu bazarlarda rəqiblərdən necə üstün olacağıq? 

Açıq görünür ki, bu suallar şirkətin təşkilat dizaynını da düşündürməlidir, lakin bir çox strukturlar bazar strategiyasını dəstəkləmək əvəzinə ona mane olur. Bəzi dizaynlar öhdəlikləri yüksək rəhbərliyin diqqətini hədəf müştərilərdən yayındıracaq şəkildə bölüşdürürlər. Digərləri, şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin edəcək şəkildə fəaliyyət göstərməsini çətinləşdirəcək funskiyalar yaradırlar. Bu cür uyğunsuzluqların zərəri çox böyük ola bilər.

Buna görə dizaynın ilk və ən əsas sınağı, şirkətinizin bazar strategiyasına uyğun olub-olmamasını müəyyən etməyinizdir. Prosesə hədəf bazar seqmentlərinizi təyin etməklə başlamalısınız.

Sonra, dizaynın hər bir bazar seqmentinə kifayət qədər diqqət yönləndirdiyini müəyyənləşdirin. Qızıl qayda budur. Əgər bir funksiya konkret olaraq bir seqmentə ayrılırsa, seqmentə kifayət qədər diqqət yetirilir deməkki. Heç bir bölmə hər hansı seqment üçün məsuliyyət daşımırsa, dizaynda nöqsan var deməkki və yenidən işlənməlidir. Çox vaxt analiz o qədər də aydın olmur; bir bölmə bir neçə seqmentə cavabdeh ola bilər (Bu, tez-tez kiçik, lakin sürətlə böyüyən bazar seqmentlərinə aiddir). Bu cür halları diqqətlə qiymətləndirməlisiniz, məsuliyyət bölgüsünün bütün seqmentlərə prioritetləri üzrə kifayət qədər diqqət yönəldilməsinə imkan verib vermədiyi barədə nəticə çıxarmalısınız.

Dizaynın əsas üstünlük mənbələrinizə (məsələn, məhsulların sürətli satışı və ya istehsal xərcinin azaldılması) və əlaqəli əməliyyat təşəbbüslərinizə (məhsulun bazara çıxarılması, fabrikin avtomatlaşdırılması) necə təsir etdiyinidə müəyyən etmək vacibdir. Bu faktorları və təşəbbüsləri bir bir qeyd edin və dizaynın onlarla necə əlaqələndirildiyini yoxlayın. Mükəmməl bir mühitdə hər bir proses və təşəbbüsə görə cavabdeh olan vahid struktur bölməniz və ya şöbəniz olardı. Reallıqda isə, bazar şəraiti bölmələr arasında tez tez əlaqələndirmə aparmağı tələb edir. Məsələn, bir seqmentdəki bazar üstünlüyünüz digər bölmə üçün yeni məhsul inkişaf etdirmək üçün informasiya təmin etmiş olmalıdır. Bu məqsədə çatmaq üçün seqment üçün cavabdeh olan bölmənin mərkəzi tədqiqat funksiyası ilə əməkdaşlıq etməyə ehtiyacı yaranmış olur. 

Əsas üstünlüyünüz çox sayda bölmələr arasında əlaqələndirilmiş işləyişi tələb edən proseslərdən faydalanmağınızdır.

Bölmələr arasındakı əməkdaşlığı bölmələr daxilindəki əməkdaşlıqdan fərqli olaraq idarə etmək həmişə daha çətin olduğuna görə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Dizaynın bölmə rəhbərlərinə bölmələr arası əlaqələrin qorunmasına kifayət qədər imkan verəcəyinə əmin olmalısınız.

2. Üst qrum üstünlüyü testi

Dizaynınız baş ofisə təşkilata dəyər qatmağa kömək edirmi?

Valideynlər ailələrdə fərqli rollara malik olduqları kimi, baş ofislərdə fərqli şirkətlər qrupunda müxtəlif rollara malikdirlər. Bu testin əsas məqsədi təşkilati dizaynın bu rolları dəstəklədiyinə əmin olmaqdır.

İlk olaraq, şirkətlər qrupunun baş ofisinin ümumi şirkət üçün həqiqi dəyər verən korporativ səviyyəli fəaliyyətlərini dəqiq müəyyənləşdirin və sadalayın.

Fəaliyyətlər dar vəzifələri - məsələn, dövlət orqanları ilə münasibətləri idarə etmək və ya bütün bölmələr arasında güclü tədqiqat imkanlarını qorumaq kimi geniş koordinasiya rollarını əhatə edə bilər. Və ya şirkət daxilində hesabat sisteminin və ya yeni korporativ informasiya sistemlərinin tətbiqi kimi xüsusi təşəbbüsləri irəli sürə bilərlər.

Sonra, dizaynın əlavə dəyər yaradan müvafiq proses və fəaliyyətlərə kifayət qədər diqqət yetirib-yetirmədiyini müəyyənləşdirin.

Misal üçün: əgər baş ofisin əsas rollarından biri müəyyən bir bölmələr arasında təcrübə/bilik mübadiləsini təşviq etməkdirsə, müvafiq bölmələrdə bu fəaliyyətlərə cəlb olunmuş bir menecerin olub-olmadığını yoxlamaq lazımdır. Bu bölmələr arasındakı təşkilati bağlantılara da ciddi nəsər salmaq lazımdır.

Bu test lazım olan bir çox əhəmiyyətli prosesləri ortaya çıxaracaqdır.

Daha bir missal. Əgər baş ofisin təkliflərindən biri yüksək sürətli innovasiyanı təşviq etməkdirsə, Siz bunun əsas strukturda Ar-Ge (RD) mərkəzi qurmaq və ya bazara daha yaxın olan bir struktura həvalə etməyin daha effektiv olub olmadığına qərar verməlisiniz.

Baş ofis üstünlüyü testi, şirkətlərə ümumi korporativ strategiyalarının onlara təsirlərini daha aydın görmələrinə kömək edir. 150 ildən çox təcrübəsi olan, 70 ölkədə 155.000 işçi ilə fəaliyyət göstərən kənd təsərrüfatı nəhəngi Cargill'ın bu teslərdən istifadə edərək müsbət nəticələrin əldə edibdir. Cargill-in baş ofisinin ən vacib korporativ təkliflərindən biri fərdi məhsullara deyil, geniş müştəri tələblərinin qarşılanmasına daha çox diqqətin artırılması idi. Yuxarı rəhbərlik təşkilata bu baxımdan nəzər saldıqda müəyyən köklü dəyişikliklərin lazım olduğunu başa düşdü. Cargill yeni, daha çox bazar yönümlü bölmələr yaratdı və onları müştəri münasibətlərini əlaqəli şəkildə təşviq və koordinasiya edə biləcək idarəetmə qrupları ilə birgə geniş "platformalara" daxil etdi. Qida Tətbiqləri platforması, missal üçün: ərzaq istehsalçılarına məhsul satan Cargill şirkətlərinin hamısını bir araya gətirdi; Fermerlərlə məşğul olan müəssisələr Farmgate platformasına çevrildi. Test Cargill'ə baş ofis təkliflərini daha dəqiq müəyyənləşdirən və onları dəstəkləyən bir təşkilat yaratmağa imkan verdi.

3. İşçilərlə bağlı test

Dizaynınız işçilərinizin güclü, zəif tərəflərinə və motivatorlarına uyğundurmu?

Bir təşkilat düzgün işləmədikdə, idarəçilər tez-tez "işçilərlə bağlı problemlərdən" şikayətlənirlər. Ancaq bu yanlış mülahizədir. Bir təşkilat öz üzvlərinin bacarıq və münasibətlərinə uyğun deyilsə, problem işçilərdən deyil dizaynın qaynaqlanmış olur. Bu test üçün əvvəlcə əsas oyunçularınıza, idarəetmə komandasının üzvlərinə və iş üçün vacib hesab olunan digər işçilərə baxın. Təşkilati dizaynın hər biri üçün müvafiq məsuliyyətləri və hesabat əlaqələrini təmin etdiyini və öhdəliklər qazandırdığını sorğulayın.

Daha sonra təşkilatın yaxşı işləməsi üçün yüksək bacarıqlı insanlar (adətən bunlar bütün əsas şöbələrin və kritik funksiyaların rəhbərləri olur) tərəfindən dizaynda təmin ediləcək əsas vəzifələrə baxın.

• Hazırda bu işlərə rəhbərlik edəcək yüksək səviyyəli işçiləriniz varmı?
• Gələcək üçün yeni istedad yaratmaq və saxlamaq üçün karyera imkanları və inkişaf planı varmı?
• Kənardan əvəzetmələr tapmaq lazım olsaydı, onları şirkətə cəlb edib işə götürə bilərdinizmi?

Səlahiyyətli menecerlərin işə cəlbini mümkün etməyən bir dizayndan imtina edilməlidir. Yeni struktur dizaynı yaradırsınızsa, yenidən qurulmuş təşkilatdakı statusu və ya səlahiyyətini itirəcək işçilərə də baxmalısınız. Bütün yenidən işlənmiş strukturlar “məğlub işçilər” yaradır və bu işçilər davamlı inamsızlıq və müqavimət göstərməklə dəyişikliklər üçün böyük maneələr yarada bilərlər. Çətin olan iki qərar vermək lazımdır. Əvvəlcə bu işçilərdən hansının daha çox təsirə malik olduğunu müəyyənləşdirin. Sonra onlarla necə davranacağınıza qərar verin. Ya əlavə kompensasiya yolu ilə dəstəklərini əldə edin və ya «satın alın» və ya rollarını dəyişdirərək təsirlərini neytrallaşdırın və ya işdən çıxarın.

4. Mümkünlük testi

Dizaynınızın həyata keçirilməsinə mane ola biləcək bütün məhdudiyyətləri nəzərə alırsınızmı?

Bütün şirkətlərin fəaliyyət göstərmək imkanları ilə bağlı müəyyən məhdudiyyətlət var. Qanunlar, müştəri tələbləri kimi bəzi məhdudiyyətlər xaricidir. Digərləri, məsələn, informasiya sistemləri daxili. Müəyyən təşkilati dəyişikliklərə mane ola və ya hətta qarşısını ala bildikləri üçün bu cür məhdudiyyətləri hər hansı bir təşkilati dizayn təşəbbüsündən öncə müəyyənləşdirmək və qiymətləndirmək lazımdır. Məhdudiyyət və ya maneləri dörd kateqoriyaya nəzrədən keçirək:

1. Dövlət qanunları nadir hallarda təşkilati quruluşa əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir, lakin müəyyən dizayn elementlərinə maneə törədə bilər. Beynəlxalq əməliyyatları olan şirkətlər xüsusilə hüquqi məsələlərə diqqətlə yanaşmalıdırlar.
2. Şirkətin maraqlı tərəflərinin görüşü diqqətlə nəzərə alınmalıdır. Böyük səhmdarlar çox vaxt böyük təşkilati dəyişiklikləri təsdiqləməlidirlər. Bəzi şirkətlərdə həmkarlar ittifaqları kimi digər maraqlı tərəflər qərarlarda səs tələb etmə hüququna malik ola bilər.
3. Şirkətin informasiya sistemləri müəyyən təşkilati dizayn dəyişikliklərin qarşısını ala bilər. Məsələn, regiona fokuslanan dizayndan məhsula fokuslanan dizayna keçmək istəyə bilərsiniz, ancaq sistemləriniz məhsula görə hesabat verə bilmirsə, ya sistemi böyük xərclə yeniləməli və ya başqa bir dizayn seçimini düşünməli olacaqsınız.
4. Korporativ mədəniyyətlər dizayn seçimlərinin məqsədəuyğunluğunu məhdudlaşdıra bilər. İcraçılar bunu konsolidasiyadan sonra inteqrasiya vəziyyətlərində tez-tez aşkar edirlər. Mədəniyyətin məhdudiyyətlərinin kök səbəblərini müəyyən etməyə çalışın. Məsələn, şirkətiniz güclü bir performans mədəniyyətinə sahibdirsə, lakin bölgələrarası əlaqələndirmə zəifdirsə, səbəb əməkdaşlıq üçün heç bir mükafat verməyən bir təşviq sistemi ola bilər. Yenidən tərtib etdiyiniz dizayn bölmələrarası proseslərə əsaslanırsa, onun işləməsi üçün təşviq sistemini nəzərdən keçirməlisiniz.

İndi isə dizaynın təmilləşdirilməsi üçün testləri nəzərdən keçirək.

Uyğunluq prinsipinin testləri əksər menecerlər tərəfindən daha çox qəbul olunasa da, təkmilləşdirmə prinsipləri və testlərinin eyni dərəcədə fayda təqdim etdiyini düşünürəm. 

5. Funksional mədəniyyət testi

Təşkilati dizaynınız fərqli mədəniyyətlərə ehtiyacı olan bölmələri digərlərindən ayrı tutur və qoruyurmu?

Əksər şirkətlərdə fərqli mədəniyyətləri saxlamalı olan müəyyən bölmələr var. Onların təşkilatda üstünlük təşkil edən normalardan fərqli şəkildə düşünmələri və işləmələri lazımdır. Misal üçün: yeni məhsul hazırlayan qruplar, e-biznes qruplarını göstərə bilərik. Təşkilatın dizaynını qiymətləndirərkən, belə "funksional mədəniyyətlərin" təşkilatın qalan hissələrindən kifayət qədər izolyasiya olunduğundan əmin olmalısınız.

Şirkətinizdəki funksional mədəniyyətləri müəyyən etdikdən sonra, onlardan hər hansı birinin dominant olmasının hər hansı təhlükəsi olub olmadığını sorğulayın. Xüsusilə, əlaqəli fəaliyyətlərin olduğu bölmələrə və funksional mədəniyyətə sahib bölmələrin hesabat verdiyi struktur vahidi nəzərdən keçirin. Digər bölmələr funksional mədəniyyətə sahib bölmədən fərqli və dominant mədəniyyətə sahib olarsa, funksional mədəniyyətin dominant mədəniyyət tərəfindən "zədələnmə" riski altında olduğunu ehtimal edə bilərsiniz.

Risk altında olan bir funksional mədəniyyət aşkar etdikdə əvvəlcə təməl təşkilati dizaynı dəyişdirmədən onu qorumaq yollarını axtarın. Məsələn, xarici təsirlərə qarşı dayana bilməsi üçün yüksək səviyyəli bir korporativ rəhbəri bölməyə cavabdeh təyin edə bilərsiniz. Və ya bölməyə korporativ insan resursları siyasətindən kənarda qalması üçün daha çox muxtariyyət verə bilərsiniz. Və ya problemi kommunikasiya yolu ilə, şirkətin qalan hissəsinə funksional mədəniyyətə malik bölmənin unikal məqsədləri və tələbləri barədə məlumatlandırmaqla həll etməyə cəhd edə bilərsiniz.

6. Çətin bağlantılar testi

Dizaynınızda bölmələrarası əlaqələrdə yarana biləcək problemlərin həlli təmin olunurmu?

Struktur vahidlərini müəyyənləşdirən zaman onlar arasında bəzi əməkdaşlıqların zəruri olacağı mütləqdir. Bu əməkdaşlıq və ya bağlantıların böyük əksəriyyətinin bölmələr arasında ən yaxşı şəkildə özünü idarə edən şəbəkə strukturlarında həll edildiyini gördük. Mümkün olduqda, üst rəhbərlik bu əməkdaşlığın formalaşması üçün yuxarıdan aşağıya koordinasiya proseslərini tətbiq etmək əvəzinə, bölmələrin ixtiyarına buraxmalıdır. Lakin bu seçim, müəyyən problemlər yaradan bağlantılar üçün kifayət olmaya bilər. Bu cür "çətin bağlantılar", adlandırdığımız əməkdaşlıqlar bir çox səbəbə görə yaranır. Bəzən fərqli bölmələrdəki menecerlər əməkdaşlığın faydalarını qəbul edə bilmirlər, və ya birlikdə işləmək üçün heç bir stimula malik olmur və bəzən də sadəcə zəruri əməkdaşlığı həyata keçirmək üçün bacarıq və ya resurslara malik olmurlar. Səbəb nə olursa olsun, çətin bağlantılar mübahisələrin həlli üçün dəqiq müəyyən edilmiş bir proses kimi xüsusi hazırlanmış həll yollarını tələb edir. Çətin əlaqə nümunələrindən biri məhsula əsaslanan bölmələr və müştəri əsaslı bölmələr arasındakı qiymət qərarları ilə bağlı əməkdaşlıqdır. Bu cür konfliktər yalnız ətraflı koordinasiya planları hazırlamaqla həll edilə bilər. Məsələn, kimin son səlahiyyətə sahib olduğunu müəyyənləşdirərək qiymət qərarları ilə bağlı razılığa gəlmək üçün bir proses analiz komandası formalaşdırıla bilər. Alternativ olaraq, məhsul və müştəri bölmələri menecerlərinin maraqlarını daha çox uyğunlaşdırmaq üçün təşviq və fəaliyyət tədbirlərində düzəlişlər edilə bilər.

Funksional mədəniyyətlər testi və çətin bağlantılar testi birlikdə analiz olunduqda bölmələrin vəzifələrini nə qədər dar və ya geniş şəkildə müəyyənləşdirməsi ilə bağlı rəhbərliyin mülahizələrini istiqamətləndirə bilər. Onlar dizaynda ixtisaslaşma və koordinasiya arasında uyğun bir tarazlıq yaradılmasına imkan verirlər.

7. İyerarxiya testi

Təşkilati dizaynınızda çoxlu sayda səviyyələrdə olan bölmələr və vahidlər varmı?

Böyük şirkətlərin çox mərhələli struktur ola bilər, o cümlədən baş ofis və funksional bölmələrə və coğrafi bölgələrə nəzarət edən müxtəlif qruplar ola bilər. Bu bölmələrin bəziləri çox kiçik ola bilər, sadəcə bir xətt menecerindən ibarət ola bilər. Digərləri, bir çox heyəti əhatə edən geniş və mürəkkəb ola bilərlər. Təşkilatın dizaynını qiymətləndirərkən əsas ehtimalımız qərarların ön ofisdə mərkəzləşdirilməməsi və qərarların yalnız dəyər verə biləcəyi təqdirdə yuxarı səviyyələrdə saxlanılması ilə bağlı olur. Buna görə, hər bir təşkilati səviyyənin lazım olub-olmadığını və əgər lazımsa, öz işini görmək üçün lazımi resurslara sahib olub olmadığını müəyyən etmək vacibdir.

Əvvəlcə əməliyyat vahidlərinin üstündəki korporativ ierarxiyanızdakı hər bir səviyyə və struktur vahidi müəyyənləşdirin. Sonra müəyyən edin ki, hər birində aydın və fərqli prosesləri varmı. Bir səviyyənin prosesləri və ya fəaliyyətləri özündən yuxarıdakı və ya altdakılarla oxşardırsa, səviyyələrdən biri lazımsız ola bilər və onu çıxarmaq barədə qərar verməlisiniz. Hər hansı əlavə struktur vahidin qaçılmaz xərcləri və çatışmazlıqlarını qarşılamaq üçün ona hesabat verən bölmələrin fəaliyyətlərini ən azı 10% yaxşılaşdırmağı bacarmalıdır. Bu qayda səviyyələri saxlanmağın effektiv olub olmadığını müəyyənləşdirməyi asanlaşdıra bilər və çox iyerarxik səviyyənin olmasına qarşı güclü bir arqumentdir.

Daha əvvəl məlumat verdiyim kimi, əgər hər hansı menecer aşağıdakı 4 məsələ ilə bağlı qərar verə bilmirsə, təşkilatdakı müvafiq rəhbərlik səviyyənin olması mübahisəlidir, çünki bu məsələlərdə qərar verə bilməyən şəxsi öz komandasının nəticələri üçün məsuliyyət daşıyır hesab edə bilməzsiniz:

• Namizədin işə qəbul olunmasına qərar vermək, rəd etmək səlahiyyəti
• Komandasına iş tapşırma səlahiyyəti
• Komandanın fəaliyyətinin qiymətləndirmə və maaşını müəyyənləşdirməkdə iştirak etmək səlahiyyəti
• Komandasında işçi işdən azad etməyə qərar vermək səlahiyyəti

Bu test dərin və mürəkkəb təhlil və ya incə mülahizələr tələb etmir. Məqsəd kiçik problemlərə deyil, böyük problemlərə diqqət yetirməkdir. Ancaq ümumi səviyyədə aparılsa da, lazımsız iyerarxiya testi faydalı nəticə verə bilər. Bundan istifadə edən bir çox şirkət idarəetmə təbəqələrini azaltmaq, korporativ və bölmə funksiyalarını daraltmaq və korporativ və bölmə menecerlərinə şirkətə daha çox dəyər qatmaq üçün imkanlar yaradıblar.

8. Hesabatlılıq testi

Dizaynınız effektiv nəzarəti dəstəkləyirmi?

Mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda effektiv fəaliyyət üçün hesabatlılıq vacibdir. Bu testin məqsədi hər bir bölmənin öz fəaliyyətinə aşağıdakılara müvafiq nəzarətini təmin etməkdir.

1. Vəzifələrinə uyğun
2. İdarəetmə üçün səmərəli
3. İdarəediciləri motivasiya edən

Hesabatlılığı qiymətləndirərkən problemin xüsusilə iki ümumi mənbəyinə diqqət yetirin. Birincisi, ortaq məsuliyyətləri və öhdəlikləri olan bölmələri nəzərdən keçirin, xüsusən də onların əməkdaşlığı məcburidirsə.

Korporativ mərkəz tərəfindən ortaq məsuliyyətlər aydınlaşdırılmasa prosesin gedişatı yaxşı nəticələnməyə bilir. Bölmələrin performans problemləri ilə bağlı bir-birini günahlandırması asan olur və top menecerlərin kimin günahkar olduğunu müəyyənləşdirməsi çətinləşir.

İkincisi müqayisə üçün obyektiv nəticələr olmadığı üçün və ya performans məlumatlarının toplanması xərclərinin çox olması səbəbindən performansının ölçülməsi çətin olan hər hansı bir bölməyə diqqət yetirin.

Mümkün olduqda, aydın olmayan məsuliyyətləri və ya qeyri-müəyyən KPİ’ları olan bölmələr üçün nəzarət vasitələri təyin olunmalıdır. Daha aydın performans ölçümləri hazırlanmalı və üst-üstə düşən fəaliyyətləri üçün aydınlıq təmin olunmalıdır. Çox vaxt, məsələnin tam həlli mümkün olmur. Belə hallarda üst rəhbərlərin performansla bağlı subyektiv mülahizələrinə güvənməkdən başqa çarə qalmayacaqdır. Üst rəhbərlərin, nəzarət etdikləri bölmələr haqqında dərin əməliyyat məlumatlarına sahib olmadıqları təqdirdə bu, ümumiyyətlə nəzarət prosesini qeyri-qənaətbəxş hala gətirir. Belə menecerlər olmadıqda, təşkilati dizaynı dəyişdirmək lazım ola bilər.

9. Çeviklik testi

Dizaynınız yeni strategiyaların inkişafını dəstəkləyir və dəyişikliyə uyğunlaşmaq üçün tələb olunan elastikliyi təmin edirmi?

Yaxşı hazırlanmış təşkilati dizayn gələcək dəyişikliklər üçün çevikliyi cari zaman üçün isə maksimum uyğunluğu təmin etməlidir. Eyni zamanda şirkətə innovassiyaların tətbiqi yollarını və dəyişən şərtlərə uyğunlaşma imkanını təmin edir. Əlbəttə ki, yenilik və çevikliyi təmin etmək üçün yaxşı təşkilati dizayndan əlavə və daha çox çevik ağıla malik rəhbərlər, böyük bacarıqlara malik işçilər və maliyyə resursları tələb olunur. Ona görə də, bu test şirkətin yenilik etmək və uyğunlaşmaq üçün tələb olunan bütün imkanlarının olub olmadığına yox, gələcəyə aparan yol boyunca hər hansı bir böyük təşkilati maneələrinin olub olmayacağını müəyyənləşdirməyə yönəldilmişdir.

Şirkət daxilindən məhsullar və bazar haqqında dərin məlumatı olan bir qrup menecer toplamaqla başlayın. Onlardan xahiş edin ki, hazırkı strategiyada gözlənilməyən, lakin şirkətin gələcəkdə qarşılaşa biləcəyi, bir-biri ilə əlaqəli olmayan on və ya daha çox gələcək imkanların siyahısını hazırlasınlar. Sonra isə təşkilati dizaynınıza baxın və hər potensial fürsət üçün dəstək və ya mane olub-olmadığını müəyyənləşdirin.

Təşilati dizaynınızın yeni fürsətlərə mane ola biləcəyini görsəniz, ona mümkün dəyişikliklər etməyin yollarını araşdırın. Məsələn, yeni məhsullar üçün kapital ayırmaq və ya strateji planlaşdırma prosesinizi dəyişdirməklə menecerləri potensial yeni hədəflər haqqında düşünməyə vaxt sərf etməyə məcbur edə bilərsiniz. Fürsətlərin spekulyativ olduğunu unutmayın. Təşkilatınızdakı mövcud biznes zərurətlərini yerinə yetirməyə daha az imkan verəcək dəyişikliklər etmək daha az istənilən nəticədir nəinki, gələcək fürsətlərin qarşılanması.

Çeviklik potensialını araşdırarkən bənzər bir yanaşmaya əməl edin. Birincisi, növbəti bir-üç il ərzində tələb oluna biləcək beş və ya on əsas təşkilati dəyişiklikləri müəyyənləşdirin. Sonra, təşkilatın dəyişikliklərə çətin uyğunlaşacaq bölmələrini təyin edin. Dəyişikliklərə müqavimət cəbhələri tez-tez şəxsi prinsiplərinə sədaqət və mühafizəkar baxışlarla sahib olan top menecment üzvlərindən ola bilər. Ayrıca mürəkkəb proseslərə malik və bir birləri ilə sıx çalışan bölmələr tərəfindəndə müqavimət göstərilə bilər. Bu kimi müqavimətləri missal üçün top menecerin vəzifəsini və ya rolunu dəyişməklə və ya bölmələrə daha çox müstəqillik verməklə bu maneələri azaltmağa çalışmaq olar. Lakin ətalət və müqavimət riskinin çox yüksək olduğunu görsəniz, dizaynı dəyişdirmək barədə düşünməlisiniz. Yaxşı olarki, bu riskləri minimallaşdırdıqdan sonra qərar verəsiniz.

Testləri necə istifadə etməli?

Testlərin məqsədi problemləri ortaya çıxarmaqdır. Testlərin istifadəsindən əldə olunan əsas fayda, təklif etdikləri dizayn təkmilləşdirmələri ilə bağlı fikirlərdən irəli gəlir. Seçilən dizayndakı trade-off-ları və zəif nöqtələri qeyd edərək, testlər menecerlərə ortaya çıxa biləcək problemlər və gələcəkdə lazım ola biləcək dəyişikliklər haqqında daha hazırlıqlı olmağa kömək edir. Testlər ayrıca menecerlərə fərqli dizaynların üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını ölçməyə kömək edir və dizayn seçimləri üçün ciddi bir analitik infrastruktur təmin edir.

Michael Goold və Andrew Campbell’in 9 test metodu haqqında bu qədər dostlar. Bununla təşkilati dizayn haqqında sonuncu məqaləmi paylaşmış oldum.

Uğurlu iş və davamlı nəticələr arzulayıram.

Müəllif: Rəşad Məhərrəmov, Azərbaycanda İnsan Resursları sahəsində peşəkar ekspert.

HRM & Strategist | Strategy Management | Organizational Design & Development | Business Transformation

Təcrübənizi və biliyinizi bölüşmək, məqalənizi göndərmək, daha çox insana fayda vermək istəyirsinizsə, [email protected] elektron ünvanına yazın.